Voordat Lean een modewoord werd in vergaderzalen, een set tools op whiteboards, of iets dat je ‘implementeert’ in operations, was het iets veel simpelers en veel betekenisvollers. Het was een reactie op schaarste, inefficiëntie en de noodzaak om méér te doen met minder.
Om Lean vandaag te begrijpen, moeten we weten waar het vandaan komt. Want de oorsprong van Lean laat ons zien waar het écht om draait: een manier van denken, niet alleen een manier van werken.
De eerste golven van industriële efficiëntie
Aan het begin van de 20e eeuw bracht Henry Ford een revolutie teweeg in de productie door de lopende band te introduceren. Daarmee kwamen standaardisatie, massaproductie en enorme efficiëntiewinsten. Een keerpunt: in plaats van één voertuig tegelijk te bouwen, kon de Model T sneller, goedkoper en in grotere volumes worden geproduceerd dan ooit tevoren.
Maar het Fordisme had zijn grenzen. Het systeem gaf prioriteit aan efficiëntie, maar miste flexibiliteit (je kon elke kleur krijgen, zolang het maar zwart was). Variatie was uitgesloten, en een probleem in de lijn betekende dat de hele productie stilviel. Het werkte zolang de vraag stabiel was en producten eenvoudig waren, maar de wereld is zelden zo voorspelbaar.
Naoorlogs Japan: De geboorte van het Toyota Production System
Na de Tweede Wereldoorlog lag het industriële landschap van Japan in puin. Infrastructuur was vernietigd, kapitaal was schaars, en grondstoffen waren moeilijk te verkrijgen. In tegenstelling tot hun Amerikaanse tegenhangers konden Japanse fabrikanten -waaronder Toyota- zich geen grote voorraden, lange productieruns of veel verspilling veroorloven.
Daar kwam nog bij dat Japanse consumenten, ondanks de kwetsbare economie, meer variatie én betere kwaliteit eisten. Dit zette Toyota klem: hoe bouw je veel verschillende modellen, in kleine hoeveelheden, met minimale middelen en maak je toch winst?
Noodzaak, zeggen ze, is de moeder van innovatie.
Onder leiding van pioniers zoals Taiichi Ohno, Shigeo Shingo en Eiji Toyoda, begon Toyota een nieuwe manier van denken over productie te ontwikkelen. Een benadering die zich richtte op het maximaliseren van klantwaarde en het meedogenloos elimineren van verspilling.
Deze denkwijze leidde tot wat we nu kennen als het Toyota Production System (TPS). Een systeem dat niet alleen draaide om efficiëntie, maar ook om flexibiliteit, flow en probleemoplossing op elk niveau.
De Kern van TPS: Meer dan alleen afkortingen
TPS is niet zomaar een leuke lijst Lean-buzzwords. Het is een filosofisch besturingssysteem waarin elk onderdeel het andere versterkt:
- Just-in-Time (JIT): Produceer alleen wat nodig is, wanneer het nodig is, in de hoeveelheid die nodig is. Dit verlaagde voorraadkosten en maakte het systeem responsiever.
- Jidoka: Bouw kwaliteit in het proces. Geef bijvoorbeeld medewerkers de bevoegdheid om de lijn stil te leggen wanneer er iets misgaat. Zodat problemen direct worden opgelost in plaats van doorgeschoven.
- Kaizen: Continu verbeteren, door alle medewerkers. Verbeteren was geen taak, het was cultuur.
- Muda: De voortdurende strijd tegen verspilling in tijd, beweging, overproductie, fouten en meer.
De kracht van TPS? Het ging om respect voor mensen door hen de tools en het vertrouwen te geven om échte problemen op te lossen.
1990: Lean krijgt haar naam
Spoel door naar 1990. Het boek The Machine That Changed the World van Womack, Jones en Roos analyseerde de wereldwijde auto-industrie. Toen ze het systeem van Toyota bestudeerden, gaven ze het een nieuwe naam: Lean production.
Die naam bleef hangen en verspreidde zich razendsnel.
Lean-principes vonden hun weg naar de luchtvaart, elektronica, logistiek, gezondheidszorg, en uiteindelijk naar dienstverlenende sectoren zoals banken, IT en de overheid. De kernboodschap dat organisaties verspilling konden verminderen, flow konden verbeteren en medewerkers konden versterken, vond overal weerklank.
Lean verspreid zich
Naarmate Lean zich ontwikkelde, verspreidde het zich naar alle bedrijfsfuncties. Inkoop, planning, HR, financiën en zelfs productontwikkeling adopteerden Lean-denken. Lean Six Sigma combineerde Lean flow met statistische kwaliteitscontrole. Ook overheidsdiensten en ziekenhuizen pasten Lean toe om met minder middelen betere zorg te leveren.
En in het digitale tijdperk kruist Lean met technologie wat leidt tot slimmere, datagedreven besluitvorming en meer wendbare operationele modellen in hele supply chains.
Maar daar ligt ook het risico: hoe meer Lean zich verspreidt, hoe meer het zijn essentie dreigt te verliezen.
Te vaak adopteren organisaties de tools zoals kanbanborden, daily stand-ups, 5S. Zonder het denken erachter te omarmen. Dan wordt Lean oppervlakkig, en blijft echte transformatie uit.
Dat is alsof je fitnessapparatuur koopt en verwacht een sixpack te krijgen zonder te trainen of je dieet aan te passen.
Wat we al van de geschiedenis geleerd hebben
Lean draait niet alleen om kostenbesparing of efficiëntie.
Het draait om waarde creëren, mensen versterken en problemen oplossen bij de bron.
De methoden zijn geëvolueerd, maar de mindset is tijdloos:
- Respect voor mensen
- Lange termijn denken
- Systematisch probleemoplossen
- De moed om altijd te verbeteren
Lean is niet ontstaan in een consultancykantoor. Het groeide uit noodzaak, op de fabrieksvloer van het naoorlogse Japan, onder druk, met beperkte middelen en hoge verwachtingen.
In het volgende artikel duiken we dieper in wat Lean echt betekent.
Want als jij denkt dat Lean alleen maar 5S en post-its is… dan zijn we nog maar net begonnen.
