Van gereedschapskist naar denkwijze
Voordat Lean een setje tools op whiteboards werd, een auditformulier in Excel of een checklist in een verbeterproject, was het vooral een manier van kijken. Niet naar efficiëntie in spreadsheets, maar naar waarde, verspilling en samenwerking in de echte wereld. Op de werkvloer. Tussen mensen.
In het vorige artikel bekeken we hoe Lean is ontstaan. Hoe de omstandigheden in het naoorlogse Japan bij Toyota hebben geleid tot iets wat veel meer is dan een methodiek. Vandaag – in artikel 2 van deze reeks van 8 – zoomen we in op wat Lean écht betekent.
Want hoewel Lean overal opduikt, van logistiek tot finance en van zorg tot overheid, blijft het vaak hangen in de buitenkant: 5S, stand-ups, post-its.
Lean zonder te denken is als koken zonder proeven.
Meer dan 5S en post-its
Lean gaat over het creëren van maximale waarde met minimale verspilling. Maar om dat goed te doen, moet je eerst weten wat waarde eigenlijk is. Niet voor jou als organisatie, maar voor je klant.
In Lean onderscheiden we drie soorten werk:
- Waarde-toevoegend werk: handelingen die de klant wil en waarvoor die wil betalen.
- Noodzakelijke verspilling: werk dat niet waardevol is, maar wél nodig (denk aan kwaliteitscontroles of wetgeving).
- Pure verspilling:
werk dat je alleen maar doet ‘omdat het nou eenmaal zo gaat’, maar dat niets toevoegt.
Het draait om de vraag: doen we wat ertoe doet? En: doen we dat samen, iedere dag een beetje beter?
De vijf principes van Lean denken
In de jaren ‘90 beschreven James Womack en Daniel Jones vijf kernprincipes van Lean. Geen stappenplan, maar een denkkader dat organisaties helpt bij continu verbeteren.
- Bepaal wat waarde is voor de klant.
Een producent van industriële pompen optimaliseerde jarenlang zijn verspaningsafdeling. Snellere machines, kortere cyclustijden, hogere output. Tot een klant opmerkte: “Wij kopen geen mooi bewerkte onderdelen, we kopen betrouwbare levertijden.” - Breng de waardestroom in kaart.
In een fabriek ontdekte men dat 90% van de doorlooptijd bestond uit wachten. Geen toegevoegde waarde, wél kosten. - Creëer flow.
Een leverancier schakelde van ‘batchgewijs plannen’ naar one-piece flow. Resultaat: minder voorraad, snellere doorlooptijd. - Laat klantvraag het proces sturen.
Een groothandel vulde schappen aan op basis van wat klanten kochten, niet op basis van wat “voorraadbeheer dacht dat logisch was.” - Streef naar perfectie.
Kijk niet naar grote doorbraken, maar naar kleine verbeteringen, elke dag, elke week. Net als in de Formule 1, waar tienden van seconden het verschil maken, word elk idee serieus genomen.
Wat deze principes krachtig maakt, is dat ze elkaar versterken. Ze dwingen je niet alleen anders te werken, maar ook anders te denken. Niet top-down, maar samen. Niet één keer, maar elke dag.
Lean als cultuur, niet als project
Lean is geen campagne of verandertraject met een einddatum. Het is ook geen certificaat aan de muur, Lean is een cultuur. Eentje waarin elkaar aanspreken normaal is. Waarin fouten worden gezien als kansen. Waarin mensen eigenaarschap voelen en krijgen (verantwoordelijkheid staat gelijk aan mandaat). Waarin de mensen op de werkvloer de ruimte krijgen om problemen op te lossen omdat zij het werk snappen, tot in de vezels.
In een Lean organisatie zie je ander gedrag:
- Mensen stellen vragen in plaats van aannames te volgen.
- Problemen worden zichtbaar gemaakt, niet verstopt.
- Verbeterideeën komen van de werkvloer, niet van bovenaf.
- Leiders zijn aanwezig, stellen vragen en luisteren écht.
In een Lean cultuur zijn processen zichtbaar, samenwerking open, en leiders niet de baas, maar de ondersteuner. Ze gaan naar de plek waar het werk gebeurt, stellen vragen en luisteren. Ze sturen niet op spreadsheets, maar op gedrag. En ze doen dat niet omdat het moet, maar omdat het werkt.
Waarom Lean-initiatieven mislukken
En toch… ondanks alle goede bedoelingen, gaat het in veel organisaties mis. Niet omdat mensen onwillig zijn, maar omdat Lean wordt ingezet als trucje. Een tijdelijk project. Een Excel-dashboard met KPI’s en wat gekleurde zones.
Het grootste struikelblok? De cultuur verandert niet mee.
Zodra het moeilijk wordt, vallen organisaties terug op oud gedrag: controleren in plaats van vertrouwen. Snel oplossen in plaats van grondoorzaken zoeken. En vooral: verbeteren als ‘extra taak’, in plaats van integraal onderdeel van het werk.
Een klassiek voorbeeld uit de praktijk:
Niet-Lean omgeving – vingerwijzen en afschuiven
Voorman: “Waarom liggen die halffabricaten hier weer stil?”
Operator: “Tja, assemblage was weer te laat. Niet mijn probleem.”
Voorman: “Dan moeten zij maar beter plannen. Dit is al de derde keer.”
Operator: “Zolang ik m’n output haal, hoor je mij niet klagen.”
De discussie gaat over de fout van de ander. Niemand stelt de vraag of die wachttijd überhaupt waarde toevoegt voor de klant.
Lean omgeving – focus op waarde
Teamleider: “Ik zie dat de flow tussen bewerking en assemblage stokt. Wat valt jullie op?”
Operator: “We controleren de producten pas ná bewerking. Als we dat direct bij de machine doen, kunnen we doorpakken.”
Teamleider: “Top idee. Wat hebben jullie nodig om dat te testen?”
Operator: “Laat me die checklist aanpassen. Dan starten we morgen.”
Zelfde situatie. Totaal ander gesprek. De kern? Niet het proces, maar de houding. De wil om samen te verbeteren. En een leider die faciliteert in plaats van dicteert.
Leiderschap: het échte verschil
Wat maakt het verschil tussen die twee werelden? Leiderschap.
Niet het soort leiderschap dat alles zelf oplost en achter de feiten aanholt. Maar leiders die durven te vertragen om echt vooruit te komen. Die aanwezig zijn op de werkvloer, luisteren zonder oordeel, en vragen stellen als: “Wat heb jij nodig om dit beter te doen?” in plaats van: “Waarom is dit misgegaan?”
En toch… dat is makkelijker gezegd dan gedaan.
Want veel leiders balanceren dagelijks tussen korte termijn en lange adem. Tussen de druk om een escalatie vandaag nog op te lossen, en de overtuiging dat duurzame verbetering vraagt om tijd, geduld en eigenaarschap op de werkvloer.
Zoals een CEO ooit treffend zei, vlak voor een besluit:
“Ik weet dat ik dit zelf in één dag kan fixen, zoals we het al jaren doen. Maar dan verandert er niets. Of ik kies ervoor dat het deze week wat langer duurt, en dat mijn mensen leren het zélf op te lossen. Het is de keuze tussen gelijk hebben, of gelijk krijgen op de lange termijn.”
Dát is het spanningsveld van Lean leiderschap. Het vraagt lef om niet alles zelf te doen. Vertrouwen om los te laten. En visie om voorbij het dashboard te kijken.
Lean leiderschap draait niet om heroïek. Het draait om houding. Om aanwezigheid. En om de overtuiging dat je mensen méér zijn dan uitvoerders van een proces. Ze zijn het proces.
Wat we écht bedoelen met Lean
Lean gaat niet over een setje tools of een 3-daagse training. Het gaat over een fundamentele manier van kijken. Naar waarde. Naar mensen. Naar samenwerking. Het vraagt lef. Het vraagt gedrag. En het vraagt leiders die het goede voorbeeld geven. De tools zijn handig. Maar zonder het denken erachter zijn ze zinloos.
De tools zijn handig. Maar zonder het denken erachter zijn ze zinloos.
Lean is geen project. Lean is een gewoonte.
Volgende week duiken we in artikel 3: de modellen en tools van Lean. Welke helpen? Welke leiden af? En vooral: hoe gebruik je ze zó dat ze bijdragen aan denken in plaats van denken vervangen
Tot dan.
