In het vorige artikel bespraken we wanneer Lean werkt en wanneer niet. Daaronder ligt een hardere waarheid: zelfs onder veelbelovende omstandigheden loopt veel verandering vast. Niet alleen Lean. ERP-implementaties, reorganisaties, agile-transformaties. Andere labels, dezelfde krachten: menselijk gedrag, conflicterende prioriteiten en beperkte aandacht.
Waarom hebben we het in een Lean-serie over veranderen? Omdat Lean = verandering. Lean verandert hoe beslissingen worden genomen, waar tijd aan wordt besteed, wie eigenaar is van problemen, hoe werk stroomt, wat leiders op een dag doen en hoe succes wordt gemeten. Lean is geen toolswap; het is een gedragsverandering. En gedragsveranderingen mislukken niet omdat mensen dom zijn, maar omdat mensen druk zijn, systemen stroperig zijn en organisaties onderschatten wat er nodig is om routines op schaal te veranderen.
De patronen achter falen
Waarom gaat de meeste verandering mis, ook al lijkt de basis op orde? Het is een complex, veelkoppig monster waarover hele boeken zijn volgeschreven. Wij vatten het samen in vijf korte principes. Onderzoek laat zien dat bij mislukte veranderpogingen vaak twee of meer daarvan tegelijk spelen.
Wat op weerstand lijkt – is vaak overbelasting of een ontbrekend “waarom”.
Geen overtuigend ‘waarom’.
Kotters werk maakt een punt dat leiders nog steeds onderschatten: verandering heeft een urgente, menselijke reden nodig om te bestaan. Een slide-deck met doelen is niet hetzelfde als een verhaal dat mensen onthouden, doorvertellen en waarnaar ze handelen. Als het ‘waarom’ abstract blijft, wint het oude patroon. Kotter benadrukt ook het overvloedig communiceren van de visie, ver voorbij wat comfortabel voelt. Juist helderheid en herhaling maken van intentie een gedeelde richting, betrek maar overdrijf niet.
Leiderschap in titel, niet in gedrag.
Prosci’s onderzoek laat consequent zien dat actief en zichtbaar uitvoerend leiderschap een van de sterkste succesvoorspellers is. Niet het logo op het charter maakt het verschil, maar de leider die verschijnt waar het werk gebeurt, rechtstreeks communiceert met medewerkers, het middenkader uitlijnt en echte obstakels wegneemt. Waar leiderschap afstandelijk of episodisch is, concluderen teams snel dat de verandering optioneel is en stokt adoptie.
Verandering gestapeld op chaos.
Grote studies van BCG en McKinsey laten al jaren zien dat slechts een minderheid van transformaties hun doelen volledig haalt en dat de kans verder afneemt als organisaties zichzelf overladen met gelijktijdige initiatieven. Aandacht verdunnen creëert ruis, geen momentum. De praktische les is simpel maar essentieel: creëer capaciteit en focus vóór je opschaalt. Beslis wat je niet doet, zodat de verandering kan wortelen.
Verander moeheid
Onderzoek samengevat in Harvard Business Review en door Gartner toont een sterke toename van het aantal én tempo van veranderingen. Medewerkers laveren door steeds meer gelijktijdige initiatieven per jaar. Het voorspelbare bijproduct is vermoeidheid: mensen sparen energie, vermijden risico’s en haken af bij “wéér een programma”. In die context doodt afrekenen het leren. Psychologische veiligheid en echte participatie zijn geen “softskills”; het zijn voorwaarden voor eerlijke signalen en vroegtijdig oplossen van problemen.
Proces zonder mensen.
PMI’s Pulse of the Profession koppelt “power skills” zoals communicatie, stakeholdermanagement en leiderschap—steeds weer aan betere uitkomsten. Training alleen verandert gedrag niet; rollen, ritmes, beloning en taal moeten meebewegen. Als een organisatie een nieuw proces over oud gedrag schuift, verliest het proces. Pas wanneer ondersteuning en waardering aansluiten op de nieuwe manier van werken, wordt het ontwerp dagelijkse praktijk.
Respectabele valkuilen
Klinkt logisch toch? De volgende valkuilen zijn ook het benoemen waard. Sommige zeer professionele gewoontes remmen verandering stilletjes af, op een manier waar je in eerste instantie misschien niet bij stilstaat. Bijvoorbeeld pilots die nooit eindigen voelen veilig, maar schalen niet. Ze zorgen voor apathie en een gevoel van wantrouwen. Verandering framen als “project” creëert een ceremonieel oplevermoment waarna eigenaarschap verdampt/ Precies het omgekeerde van wat leiderschap vraagt. Breed uitgestuurde mails en ‘nieuwsbrieven’ vervangen dialoog en negeren waar Kotter om vroeg: een duidelijk, menselijk verhaal, vaak herhaald en in persoon versterkt. Het werkt goed als aanvulling maar mag nooit als vervanging van dienen. Tot slot; als je alleen achteraf-KPI’s gebruikt vanaf je bureau, ontdek je het probleem precies op het moment dat de energie al is weggelekt.
Vroeg zien dat je afdrijft
Je hoeft niet te wachten tot het kwartaal voorbij is om te zien of de verandering afdrijft. Luister of teams in één zin kunnen uitleggen waarom dit belangrijk is. Kijk of de nieuwe manier ook buiten vergaderingen zichtbaar is. Let op hoe lang het duurt voordat iemand die vastloopt hulp krijgt. Zoek leiders die wekelijks op de vloer komen, met de vraag “Wat staat je in de weg?” en bekijk of ze het vervolgens echt wegnemen. Let erop wanneer fouten en vertragingen worden gemeld: vroeg (klein) of laat (duur). Zijn deze signalen zwak, dan lekt de verandering al energie, ongeacht wat het grote dashboard zegt.
Wat wél helpt
Verandering die blijft, is zelden spectaculair; ze is consequent en incrementeel. Eén helder verhaal, door veel stemmen consequent verteld. Leiders die wekelijks één of twee echte obstakels wegnemen. Een stoplijst naast het plan met zaken die niet gedaan worden, zodat er werkelijk capaciteit vrijkomt. Korte, betrouwbare momenten waarin teams belemmeringen op tafel leggen en leiders toezeggingen doen én nakomen. Het draait om waardering en aandacht voor het gedrag dat het resultaat mogelijk maakt, niet enkel om het resultaat.
De vraag in de spiegel
Voordat je iets “uitrolt”, is één korte check meer waard dan een glanzend plan. Ja, kijk naar processtabiliteit, vertrouwen en commitment. Maar zet dit centraal:
Ben ik bereid mijn eigen gedrag te veranderen—en mijn collega’s te vragen hetzelfde te doen?
Is het eerlijke antwoord “nog niet”, dan is dat geen falen maar volwassenheid. Creëer eerst de voorwaarden. Dán starten.
Tot slot
Lean is een veranderprogramma omdat het reset hoe een organisatie denkt en werkt. De meeste verandering strandt niet op ontwerp, maar in het gat tussen aankondiging en dagelijks handelen (routine). Sluit dat gat met aanwezigheid, ruimte en consistent leiderschap en vooruitgang wordt een gewoonte.
Volgende keer: Hoe je leiderschapsgedragingen, ritmes en versterking inzet die continue verbeteren beklijft. Praktische tips waar je volgende week al mee kunt beginnen.
