In het vorige artikel bekeken we Lean-modellen en -tools zoals 5S, Kanban en Value Stream Mapping, en hoe deze óf echte verbetering kunnen aanjagen, óf kunnen verzanden in “vinkjes-Lean.”

Maar hier is de ongemakkelijke waarheid: zelfs met de juiste tools én de juiste mindset zal Lean mislukken als de omgeving er niet klaar voor is.

Lean is geen universeel “plug & play” systeem. Het is geen toverstokje dat je zwaait en alle chaos oplost. Het is een discipline, een cultuur en een langetermijnstrategie. Net als het planten en verzorgen van een boom heeft het de juiste bodem, het juiste klimaat, de juiste voeding én voortdurende aandacht nodig.

Veel Lean-mislukkingen worden niet veroorzaakt door Lean zelf, maar door slechte timing, verkeerde omstandigheden of onrealistische verwachtingen. In dit artikel bekijken we wanneer Lean wél werkt en wanneer je het toch beter even kunt uitstellen.

Wanneer Lean werkt

• Leiderschapsbetrokkenheid

Lean floreert wanneer leiders niet alleen “aan boord” zijn, maar ook actief meedoen. Het is de CEO die meeloopt in een Gemba Walk en vraagt: “Wat staat jou in de weg?” En dat obstakel vervolgens weghaalt. Het zijn directeuren die aanwezig zijn bij verbeterinitiatieven. Niet om te controleren, maar om te leren.

• Stabiel commitment

De directie draagt uiteindelijk de ultieme verantwoordelijkheid. Lean is een meerjarige reis, geen kwartaalproject of snelle hap. Zonder commitment vallen teams terug in oude gewoonten zodra budgetten onder druk staan, er een leiderschapswissel plaatsvindt of verandering van prioriteit optreedt.

• Stabiele kernprocessen

Je kunt geen chaos verbeteren. Lean werkt wanneer er een basisniveau van stabiliteit is: voorspelbare vraag, consistente kwaliteit en herhaalbare processen. Is er nog chaos? Los dat eerst op.

• Cultuur van openheid

Problemen worden zichtbaar gemaakt, niet verstopt. Mensen voelen zich veilig om te zeggen: “Dit werkt niet,” zonder angst voor verwijten of dovemans oren.

• Klantfocus

Lean slaagt wanneer beslissingen altijd worden getoetst aan één vraag: voegt dit waarde toe voor de klant? Die focus voorkomt dat verbeteringen verzanden in intern navelstaren.

Wanneer Lean (nog) niet werkt

Soms zijn de omstandigheden simpelweg niet geschikt om Lean te laten wortelen. Veel voorkomende patronen bij falende Lean implementaties zijn:

• Pseudo leiderschap

Leiders spreken in presentaties hun steun voor Lean uit, maar blijven de organisatie op de oude manier runnen. De boodschap aan de werkvloer is duidelijk: dit is maar een bijzaak.

• Korte termijn fixatie

Er wordt gestuurd op kwartaalresultaten, snelle kostenbesparingen of indrukwekkende KPI’s. In plaats van het bouwen aan de lange termijn. Zodra de cijfers tegenvallen, wordt Lean stopgezet of veranderen de prioriteiten

• Toxische afrekencultuur

Problemen worden vermeden, verstopt of op iemand anders afgeschoven. Verbeteren sterft zodra mensen bang zijn voor de gevolgen van openheid.

• Chaotische operatie

Geen stabiele processen, geen voorspelbare vraag, dagelijks brandjes blussen. Lean-tools toevoegen maakt de chaos alleen maar zichtbaarder; het lost hem niet op. Die zichtbaarheid kan nuttig zijn, maar dan moet Lean wel op de juiste merites worden ingevoerd.

• Lippendienst aan verandering

Mensen knikken braaf in workshops, maar passen hun dagelijkse routines niet aan. Overleggen blijven hetzelfde, beslissingen blijven top-down en Lean blijft een “event” in plaats van een gewoonte.

In zulke omgevingen zullen Lean-tools de kernproblemen niet oplossen. Hooguit krijg je kleurrijke dashboards en nette werkplekken… Zonder dat er echt iets verbetert.

De Lean Readiness Check

Voordat je Lean start, zou elke leider en elk team zichzelf moeten afvragen:

• Is leiderschap bereid om te leren, niet alleen te sponsoren?
• Is de Raad bereid tot een meerjarige commitment?
• Zijn onze processen stabiel genoeg om te verbeteren
• Is er vertrouwen en openheid?
• Meten we wat belangrijk is voor de klant?
• Ben ik bereid mijn eigen gedrag te veranderen en dat ook van mijn collega’s te vragen?

Als het antwoord op één of meerdere van deze vragen “nee” is, zal Lean waarschijnlijk aanvoelen als “het duwen van een touw”. Het is niet dat Lean niet kan werken, de juiste omstandigheden moeten eerst worden gecreëerd.

Waarom bereidheid ertoe doet

Zonder bereidheid om echt te veranderen, wordt Lean gezien als “weer zo’n managementhype” die stilletjes uitdooft. Met echte bereidheid daarentegen wordt het een krachtvermenigvuldiger, waardoor mensen sneller, slimmer en meer samenwerkend worden.

Bereidheid draait niet alleen om tools of trainingen, maar om mindset en gedrag. Als leiders niet bereid zijn om anders te leiden door meer te luisteren, betere vragen te stellen en controle los te laten dan helpt geen enkel Kanban-bord.

“Ik kan dit zelf in één dag oplossen, zoals we het altijd doen. Maar als ik mijn team laat oplossen en het kost een week, dan weten zij hoe ze het voor altijd kunnen voorkomen. Dat is het verschil tussen vandaag winnen of jarenlang winnen.”

Dit is de essentie: de bereidheid om gemak op de korte termijn in te ruilen voor lange termijn transformatie.

Volgende keer: Zelfs als de omstandigheden perfect zijn, kan elke verandering -Lean of iets anders- mislukken zonder het juiste verandermanagement. In het volgende artikel onderzoeken we waarom veranderinitiatieven zo vaak mislukken en hoe je de kans op succes aanzienlijk vergroot.